Skúsenosti z praxe, bez obalu.

Silu pri rokovacom stole neurčuje veľkosť firmy, ale kvalita alternatívy, ktorú máte v rukáve. Čo je BATNA, prečo je lepšia než „spodná hranica" a päť krokov, ako si ju vybudovať ešte pred rokovaním.

„Kto prvý príde, ten prvý melie" aj „múdrejší počká" sú pravdivé — len v rôznych hrách. Kedy rozhoduje záväzok a kedy informácia, a päť krokov spätnej indukcie, ako si pred rokovaním premyslieť koncovku.

Vyhlásenie „sme spoľahlivý partner" nestojí nič, a preto nič neznamená. Prečo je uveriteľný len signál, ktorý niečo stojí — a štyri kroky, ako pri obchode rozoznať výhodnú ponuku od varovnej.

Hrozba nefunguje podľa toho, ako hrozivo znie, ale podľa toho, či by ste ju v rozhodujúcej chvíli naozaj splnili. Prečo je väčšina hrozieb v biznise prázdna — a tri typy záväzku, ktoré protistrane preukázateľne zoberú nádej na váš ústup.

Najúspešnejšou stratégiou v slávnom turnaji teórie hier nebola tá najprefíkanejšia, ale najjednoduchšia. Prečo je férovosť v opakovanej hre matematicky podložená stratégia — a ako z reputácie u dodávateľov spraviť aktívum, ktoré sa dá čerpať, keď banka povie nie.

Dvaja konkurenti dokážu stlačiť ceny na úroveň nákladov bez jedinej manažérskej chyby. Prečo je cenová vojna predvídateľný výsledok hry — a päť konkrétnych krokov, ako z nej vystúpiť.

Najlepšie krízové rozhodnutia nie sú o tom, čo nové spraviť, ale čo prestať robiť. Princíp via negativa a päť kandidátov na zrušenie v takmer každej firme.

Opakom krehkého nie je odolné. Talebova triáda, metafora Hydry a barbell stratégia — ako sa malá firma pripraví tak, aby z krízy vyšla silnejšia.

Taleb rozdelil riziká na dva svety: v jednom fungujú priemery a plánovanie, v druhom rozhoduje jediná extrémna udalosť. Test, ktorý svet ohrozuje vašu firmu.

Vyhlásením konkurzu sa história nezačína odznova. Správca sa môže pozrieť rok, tri alebo päť rokov dozadu — a pri spriaznených osobách nemusí dokazovať skoro nič. Prehľad troch typov odporovateľných úkonov a lehôt, ktoré na ne platia.

Firma môže byť 90 dní po splatnosti a napriek tomu nemusí byť platobne neschopná. Zákon pozná jednu únikovú cestu — a tá stojí na pomere, ktorý si vie spočítať každý účtovník za pol hodiny. Vrátane toho, čo sa do peňažného majetku počíta a čo nie.

Schôdza veriteľov je uznášaniaschopná už vtedy, keď príde jediný veriteľ oprávnený hlasovať — a rozhoduje nadpolovičnou väčšinou prítomných. Kto sa nezúčastní, nič nezablokuje, len sa vzdá vplyvu. Kvórum, hlasovacia váha, výmena správcu a trovy.

Väčšina firiem riadi len riziká, ktoré sa dajú spočítať — a ignoruje tie ostatné. Rozdiel medzi rizikom a neistotou plus postup na risk register za hodinu.

Zákon nedáva konateľovi 30 dní od chvíle, keď si úpadok prizná. Dáva mu ich od chvíle, keď sa o ňom pri odbornej starostlivosti dozvedieť mohol. Čo to znamená v praxi a čo hrozí, keď lehotu zmešká.

Konkurz nie je zamknutá brána, ale riadený proces. Ako prebieha z pohľadu správcu — a päť chýb, ktoré štatutári robia v roku pred ním.

Zisková firma môže skrachovať — a krachuje pravidelne. Prečo je zisk účtovný názor, hotovosť fakt, a ako rast dokáže firmu položiť.

Firma pred krízou je ako Schrödingerova mačka — solventná aj insolventná naraz. Rozhodne sa až pri „meraní". A do akého stavu skolabuje, závisí od jej štruktúry — nie od šťastia.

Žiadna firma nekrachuje zo dňa na deň. Úpadok má tri fázy — a každá zužuje priestor na riešenie. Ako ich čítať včas.